公正な評価・人材育成

東芝グループでは、「東芝グループ理念体系」に「新しい未来を始動させる」を掲げ、その実現のために、誠実で、変革への情熱を抱く多様性に富んだ人材が、会社の未来を思い描き、お互いに協力しあい、ともに新しい価値を生み出していくことができるよう、風通しのよい企業風土づくり、公正な人事諸制度の構築および人材の育成・活用に力を注いでいます。

中長期目標

風通しのよい企業風土づくりを推し進め、「東芝グループ理念体系」の実現と価値観を共有する多様な人材の活躍と成長を実現する。

2018年度の成果

よりよい企業風土づくりのため、組織を率いるリーダーの気付きを促し、隔年で実施することで進捗状況を測る360度サーベイを部長級管理職666人に実施。

今後の課題と取り組み

東芝グループが「新しい未来を始動させる」ために、従業員が組織の中で担うべき「役割」を明確化し、ベンチャースピリットを持ち、新しい未来に向かって次々と革新を起こせるようさらに支援し、成果を適切に評価・処遇する仕組みへ見直しを行っていきます。また、多彩な人材育成制度を通じて、今後も東芝グループ従業員一人ひとりのスキルアップとキャリア形成に取り組んでいきます。

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公正な評価・人材育成の基本方針

「新しい未来を始動させる」ため、誠実で、変革への情熱を抱く人材が会社の未来を思い描き、お互いに協力しあい、ともに新しい価値を生み出していく、という考えのもと、全面的にこれを支える仕組みとして東芝グループ人事ポリシーを定めています。

東芝グループ 人事ポリシー

[評価]
“挑戦する人”を評価し、その“行動と成果”に正しく報いる
[人材(人材マネジメント、配置、育成)]
“成長と変革をリードし挑戦する人材“を配置し、育成する
[組織]
一人ひとりが活躍する“創造性と生産性の高い組織”をつくる

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人材育成のための教育体系

グローバル人材の育成

グローバル人材育成教育
グローバル人材育成教育

東芝グループでは、多様な人材の活躍と成長のために、異文化を理解しながら世界のステークホルダーと直接的なコミュニケーションを取って業務を遂行できるグローバル人材育成教育に注力しています。多様性を受容する豊かな人間性と、深く考える力を醸成するため「リベラルアーツ※1教育」を各階層に実施しています。
また、東芝グループの理解深耕とグローバルなブリッジビルダー※2の養成を目的とした「Overseas Management Course」などの全世界合同の教育も行い、グローバル人材育成を図っています。
地域別従業員教育については、特に欧州・アジアで歴史が長く、プログラム開始から20年以上が経過しました。中国では東芝中国教育学院、米州ではToshiba Universityが教育研修を実施しプログラムの強化を図っています。

  • ※1 リベラルアーツ: 教養(深く考えるための技術・知識)のこと
  • ※2 ブリッジビルダー: 海外グループ会社と日本の間で円滑なコミュニケーションを推進できる人材

研修制度

東芝グループでは、従業員が共通して持つべきベースを確立するための教育制度と、個々のニーズとキャリア特性に応じて対応できるプログラムを用意しています。

主な教育区分(東芝グループ正規従業員対象)
教育の区分 概要
基礎教育 東芝グループで働くうえで共通ベースである行動や価値観を身に付けるために、コンプライアンスやリベラルアーツについて学びます。
※ 非正規従業員も対象
グローバル教育 「グローバル人材(=自国/地域の業務のみだけでなく、グローバルな東芝グループまたはステークホルダーとの直接的なコミュニケーションを取り、異文化を受容しながら業務を遂行できる人材)」を育成するための教育です。
節目研修 新たな役割(リーダー・管理職など)に任命された時に必要となる基本知識・スキル、マネジメント力の向上を図るための研修です。また、継続的に管理職に必要なマネジメント力の向上を図る研修や、グローバルビジネスで必要な知識・スキルの早期習得を目的とした教育も含みます。
職種別教育
(部門別教育)
職種・部門別にそれぞれの従業員のキャリア段階に応じて、必要な知識・スキルの習得を目的として実施する教育です。
経営人材教育 東芝グループの経営幹部候補者・将来のリーダー候補者を育成する選抜型の教育です。経営幹部層に対しても実施しています。

国内東芝グループ人材育成プログラム体系

国内東芝グループ人材育成プログラム体系

海外東芝グループ人材育成プログラム体系

海外東芝グループ人材育成プログラム体系
2018年度 受講状況(東芝グループ)
全社共通の教育・研修の年間受講者数 延べ65,612人
全社共通の教育・研修費総額 31億62百万円

キャリア形成を支援する制度

東芝は、従業員一人ひとりを活用・育成する観点に立ってキャリア形成を支援しています。
年に一度、従業員が上長と長期的なキャリア形成の方向性を話し合い、中期的に到達すべき能力基準や育成・活用方法を共有化する「キャリアデザイン制度」、半年ごとに今後半年間の業務内容と過去半年間の業務成果について上長と確認する「パフォーマンスマネジメント制度」などの仕組みを導入しています。2018年度は、全従業員のうち74%が、定期的なレビューを受けていることを確認しました。

2018年度 キャリア形成のためのレビュー実施状況(東芝)
実施割合 全従業員の74%が実施
属性別実施割合 男性 75%  女性74%
役職者 71%  一般従業員 78%

2015年度から、業務に向き合う姿勢や行動について本人、部下、同僚、上司による多面的な調査を行う「360度サーベイ」を導入し、隔年で管理職を対象に行っています。2018年度は部長級管理職666人を対象に実施しました。本調査は、隔年で繰り返し自身の強み・弱みを客観的に把握し進捗状況を確認することで成長を図るとともに、リーダーシップを強化し、より健全な組織をつくり牽引していくことを主な目的としており、その結果を受け止めて、自らの変革・職場コミュニケーションの促進を図ることで、よりよい企業風土づくりにつなげています。さらに部長級管理職を対象に、自己変革を促すフォローアップ研修も実施しました。

また、部門から公開された人材募集に対して人事異動を立候補する「グループ公募制度」や、自分の希望する部門に対して人事異動を申し入れる「グループFA制度」など、従業員が自らの意思でキャリア形成を行うことのできる仕組みを設けています。

グループ内公募制度、社内FA制度を利用した異動実績(東芝)(人)
制度 対象 2014
年度
2015
年度
2016
年度
2017
年度
2018
年度
グループ内公募 対象会社の正規従業員で勤続3年以上の者を
対象
139 66 37 32 24
グループFA 正規従業員で勤続3年以上の者を対象 21 22 16 22 18

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従業員意識調査

東芝グループでは、従業員の声を聞く仕組みとして2003年度から「従業員意識調査(TEAMサーベイ)」を毎年実施し、各種施策に対する従業員の理解度や組織への浸透度を定期的にモニタリングし、見えてきた課題について改善に努め、組織風土の改善に役立てています。
2018年度は、国内外の東芝グループ68社、約6万人を対象に無記名調査を実施し、約94%の従業員から回答を得ました。内容としては会社施策に対する従業員の理解度や、能力を発揮するための環境整備状況に加えて、2015年度からは社長および経営陣に対する意識、コンプライアンス状況などについても項目を設け、調査しています。回答傾向としては、昨年度に比べ「貢献意欲」、「達成感」などのスコアが減少しましたが、「オープンな議論が出来る風土」、「ダイバーシティへの理解」に関するスコアが改善しました。
この調査結果を基に、経営陣・管理職・一般従業員が一体となって、改善に取り組むべく、まずは上位者である経営陣が率先してコミットメントを表明し、本音を言い合える職場環境づくりに取り組んでいます。トップメッセージの発信、情報開示などを積極的に進めることで、風通しのよい企業風土の醸成に努めています。
また変革を率先して進めていくための組織づくりや、各職場におけるアクションプランの作成・推進にも取り組んでおり、リーダーシップ・仕掛け・職場のそれぞれがドライバーとなって組織力の向上をめざします。

全従業員が変革に対するオーナーシップを持ち組織風土の改善へ取り組むことをめざす

全従業員が変革に対するオーナーシップを持ち組織風土の改善へ取り組むことをめざす

従業員意識調査実施サイクル(年間)

従業員意識調査実施サイクル(年間)

相談窓口の設置

東芝は、法令、社会規範、企業倫理、東芝グループ行動基準、社内規程違反につながるようなリスクの通報窓口として「東芝相談ホットライン」を設置しています。この窓口では従業員が個々に抱える悩みについても相談を受けており、職場風土や人間関係、人事処遇、ハラスメントなどに関する相談を電話または電子メールにて記名・匿名を問わず受け付け、専任の相談員が対応しています。

相談窓口「東芝相談ホットライン」

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